Он закрыл эту книгу 3 месяца назад
Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».
Топ-менеджеров «ДесижнТех» подчиненные называли не иначе как начальством. Никто не считал их командой, и Кэтрин полагала, что это не случайно.
. О том, что вам не хватает доверия, я сужу по отсутствию конфликтов во время производственных совещаний и других встреч команды топ-менеджеров.
Теоретически отсутствие конфликтов и споров можно считать хорошим признаком, если между сотрудниками царит взаимопонимание, если все они рука об руку трудятся для достижения общей цели, если в компании царит атмосфера доверия и взаимного уважения.
Наша цель – добиться того, чтобы нужные нам результаты были совершенно очевидны для каждого из присутствующих; тогда никому и в голову не придет работать только для улучшения своего положения или с целью получить премию либо грамоту. Ибо такие действия снизят наши возможности по достижению общих целей. Тогда мы все проиграем.
Главное, конечно, определить наши общие цели и ожидаемые результаты так, чтобы они были понятны каждому из нас и в то же время вполне реальны. Прибыль – понятие слишком расплывчатое, а нам нужны критерии, тесно связанные с нашей повседневной работой. Раз уж мы к этому пришли, давайте попробуем придумать что-нибудь прямо сейчас.
доход, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание кадров, знание рынка и качество продукта
Как часто вы обсуждаете перераспределение ресурсов между отделами в середине квартала, если достижение какой-то цели оказалось под угрозой?
насколько внимательны вы были на совещаниях во время обсуждения целей отделов, глубоко ли вникали во все детали, задумывались ли над осуществимостью этих целей?
Каждый норовит вытребовать для своего отдела побольше ресурсов и всеми силами старается избежать участия во всем, что не касается его напрямую.
Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы добиться от окружающих определенных действий, а не так, как того требуют интересы дела.
члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: «А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал»
если на совещаниях мы не научимся создавать конструктивный, продуктивный конфликт, мы должны забыть об успехе.
– Когда одинаково важно все, на самом деле не важно ничего.
От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.
доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Вы не уважаете своих коллег, Мики. Вы не стремитесь к открытому, доброжелательному общению. Во время совещаний вы всех отвлекаете и мешаете работать, в том числе и мне.
Вы не принимаете участия в работе других отделов. Вы обижаетесь на критику своих коллег и не извиняетесь, когда допускаете ошибки или обижаете кого-то.
Дело в том, что остальные сотрудники терпеть не могли Фреда. И, честно сказать, меня он тоже раздражал. Он никогда никому не помогал, но обожал похвастаться своими успехами, отрицать которые не могли даже самые ярые его недоброжелатели. Мои подчиненные не раз приходили ко мне с жалобами на Фреда. Я их внимательно выслушивала, но не придавала их недовольству особого значения, хоть и пыталась несколько раз поговорить с Фредом о его поведении – скорее для проформы. Для себя я решила, что коллеги ему просто завидуют. И уж конечно, я не собиралась докладывать об этой ситуации своему руководству. Подчиненные, казалось, сочувствовали Кэтрин. Она продолжила: – Постепенно отдел стал работать хуже, и мне пришлось все больше работы перекладывать на Фреда. Он порой ворчал, но по-прежнему умудрялся справляться. Мне казалось, что он один работает за весь отдел. Вскоре обстановка в отделе окончательно испортилась, и я уже не могла добиться от подчиненных тех результатов, что были прежде. Снова сотрудники обратились ко мне с жалобой на Фреда, и я поняла наконец, что он виноват в ситуации в гораздо большей степени, чем я могла предположить. Я не спала всю ночь, много думала и наутро приняла первое важное управленческое решение. – Вы уволили его, – предположил Джеф. Кэтрин стыдливо призналась: – Нет. Я повысила его в должности. Все онемели от удивления. Кэтрин грустно покачала головой:– Да-да. Фред стал моим заместителем. Две недели спустя трое из семерых аналитиков уволились, и отдел погрузился в хаос. Мы не смогли подготовить отчет, и мой начальник вызвал меня и попросил объяснить, что происходит. Я объяснила ситуацию с Фредом и причину ухода сотрудников. На следующий день он тоже принял важное управленческое решение. Джеф опять попытался угадать: – Он уволил Фреда. Кэтрин горько улыбнулась: – Вы почти угадали. Он уволил меня. Такой развязки никто не ожидал. Джен как профессионал заметила: – Нельзя уволить сотрудника, работающего по контракту. В голосе Кэтрин прозвучали саркастические нотки: – Конечно, нет. Но контракт был разорван, и никто не предложил мне новый. Нику и Мартину стало смешно. Кэтрин сердито повторила: – По сути дела, меня уволили.
Нет, дело не в поведении Фреда. Все застыли в недоумении. – Дело в моем отношении к его поведению. Руководство правильно определило виновного. Меня уволили за дело.
на должность руководителя отдела маркетинга пришел человек, который доверяет коллегам, способен к конструктивному конфликту, ответственен, подчиняется большинству, требователен, неравнодушен и ставит результаты команды выше личных амбиций.
Вы не ссоритесь, а спорите. Спорите по существу. Это ваша работа. Если вы ее не выполните, то ее придется передать вашим подчиненным, у которых для этого нет ни возможностей, ни полномочий. Они хотят, чтобы вы взяли решение глобальных вопросов на себя, а им дали четкие указания.
Она распекала Мартина за его высокомерие, подрывающее взаимное доверие коллег.
Во-первых, участники старались сесть в кафе за один стол, а не разбредались по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Во-вторых, они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись.
в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды – безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность – модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива. 1. Они доверяют друг другу. 2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы. 3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах. 4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов. 5. Они нацелены на достижение общей цели.
Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми.
они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям,
Упражнение «Эффективность команды». Это упражнение посложнее и в то же время более действенное для создания команды, но при этом и более рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все.
Составление описаний личности и поведения. Один из самых эффективных методов создания доверия в команде – построение профилей личностных и поведенческих предпочтений членов команды. Этот метод помогает людям лучше понять друг друга, что создает основу для возникновения взаимных симпатий.
Обратная связь. За последние двадцать лет этот метод приобрел популярность и может оказать огромное воздействие на команду. Он весьма рискован по сравнению с описанными выше упражнениями, так как требует, чтобы коллеги дали четкую оценку действий друг друга и высказали критические замечания. На мой взгляд, главное в обратной связи – объективность и неформальный характер. Кроме того, эту методику можно использовать для развития навыков командной работы, когда работники имеют возможность поговорить о сильных и слабых сторонах друг друга без негативных последствий для себя. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превращается в инструмент интриг и манипуляций.
Роль лидера Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, – это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки. Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие – изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.
Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть других членов команды, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями.
очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что это пустая трата времени, а на самом деле именно в отсутствие конфликта приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители – противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.
В командах, которые боятся конфликта… – скучные совещания; – процветают интриги, копятся взаимные обиды; – не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились; – работники не прислушиваются к мнениям друг друга; – время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.
Приучение к риску. Еще одним полезным упражнением для команды, которая боится ответственности, является демонстрация решительности в сравнительно безопасных ситуациях.
Роль лидера Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же лидер должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять согласие и стремление к определенности.
Связь с пороком 4 Как все это связано со следующим пороком – нетребовательностью? Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут. Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано.
Вознаграждение
Нетребовательная команда… – страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие – плохо; – косвенно поддерживает посредственность; – срывает сроки и показатели; – взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.
Требовательная команда… – воздействует на плохих работников, заставляя их исправиться; – быстро выявляет и решает назревающие проблемы; – создает атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с высокой эффективностью; – не допускает злоупотребления административными мерами для управления и достижения результатов.
Если члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело, то они больше внимания уделяют своим собственным делам, своей карьере. Именно с отсутствия требовательности и взаимного контроля начинается равнодушие к успеху команды и безразличие к достижению результатов.
– любит успех и остро переживает неудачи; – выигрывает от наличия работников, которые ставят коллективные цели выше личных; – не теряет из виду цель.
Команда, которая заботится о результате… – сохраняет амбициозных работников; – минимизирует индивидуалистическое поведение;
Команда, которая безразлична к результатам… – не развивается или деградирует; – редко побеждает конкурентов; – теряет амбициозных работников; – косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей; – легко теряет направление и фокус.
Роль лидера Для преодоления порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.
Секрет успеха кроется не в овладении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уровнем дисциплинированности и настойчивости.
Фактор времени. Методы Кэтрин Кэтрин понимала, что члены сильной команды много времени должны проводить вместе, чтобы быстрее устранять межличностные проблемы и налаживать эффективное общение.
КПЧ книги У Игоря Манна есть своя формула расчета полезности деловой книги – некий КПЧ (коэффициент полезности чтения). Чтобы найти его, нужно разделить число полезных для вас идей книги на общее число страниц в ней. Как сосчитать полезные идеи? Наткнувшись в тексте на интересную мысль, факт, пример, которые можно применить в работе, ставим галочку напротив, а в конце книги записываем номера полезных страниц. Вот, например, конспект одной из наших книг: 10, 11, 16, 17, 18, 28, 54, 57, 61, 68, 74, 88, 90, 91, 92, 93, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 114, 115, 119, 121, 126, 132, 137, 139, 146, 154, 161,169, 175, 184, 186, 187, 198. Итого: 40 страниц – 40 идей (может быть и больше, так как на одной странице может быть несколько идей). Общее число страниц в книге, не считая рекламных, – 206; следовательно, КПЧ = 40/206 = 19 %. Книги с КПЧ выше 15 % достойны того, чтобы остаться в домашней библиотеке.
iriver550